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디지털 트랜스포메이션은 비즈니스 현대화를 위한 기술 투자에서 가장 큰 규모를 차지해온 영역이다. 디지털 트랜스포메이션이 본격적으로 대중화되기 시작한 시기는 2011년 캡제미니가 MIT와 협력하여 “기술을 사용하여 성능이나 비즈니스 범위를 근본적으로 개선하는 것”으로 정의하면서 이 용어를 공식화한 이후부터다. 

이 문구는 이내 기업 경쟁력과 성장을 위한 전략적 계획을 설명하는 용도로 실무자, 미디어, 연구자, 경영진 사이에서 애용되기 시작했다. 하지만 생성형 AI가 등장한 이후 CEO들은 기술 주도의 디지털 트랜스포메이션에서 경영진 주도의 비즈니스 혁신으로 전환을 구상하는 양상이다.

2022년 챗GPT 출시와 함께 생성형 AI가 전례 없이 확산되면서 경영진은 지금까지의 디지털 트랜스포메이션의 성과에 대해 새삼스럽게 검토했다. 이제 CEO들은 전반적인 비즈니스 및 운영 혁신에서 AI의 역할에 대해 고민하는 가운데, 기존의 디지털 트랜스포메이션 투자가 약속된 수익에 부응하지 못한다는 사실을 깨닫고 있다.
 

Image Credit : Getty Images Bank

디지털 트랜스포메이션은 진정한 의미의 혁신이 아니었다
2011년 디지털 트랜스포메이션이 인기를 끌던 시절, 알티미터 그룹의 수석 애널리스트였던 필자는 각종 트렌드, 투자, 성과를 연구했다. 이 때 필자는 비즈니스 전략이 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 경우는 거의 없었고, 그 결과 트랜스포메이션이 거의 일어나지 않는 것을 관찰할 수 있었다. 

대다수의 기업들은 대신 디지털화에 투자하고 있었다. 클라우드와 디지털 기술은 혁신적 성과에 초점을 맞추기보다는 기존의 비즈니스를 현대화하는 데 사용됐다. 기업들은 디지털 우선주의로 빠르게 변해가는 세상에서 비즈니스 자체나 비즈니스 모델을 재고하지 않았다.

필자는 이와 함께 고객과 직원의 행동과 기대가 어떻게 변화하고 있는지에 대해 연구했다. 또 비즈니스 및 운영 모델을 혁신하기 위해 업무, 프로세스, 지원 시스템을 어떻게 발전시키거나 재구상할 수 있는지를 탐구했다. 경영진이 더 큰 그림을 보고 디지털 도구와 반짝이는 물건 너머를 바라볼 수 있도록 돕는 것이 목표였다.

당시 필자는 디지털 트랜스포메이션을 비즈니스 전략과 디지털 기술에 투자하여 비즈니스 운영, 프로세스, 고객과 직원에게 가치를 창출하고 전달하는 방식을 변화시키는 것으로 정의했다. 기업이 경쟁력을 유지하기 위해서는 진정한 혁신이 필수적이라는 판단도 내렸다.

사실 디지털 트랜스포메이션이 실질적인 개선을 이끌어내지 못한 이유는 디지털 트랜스포메이션이 효과가 없어서가 아니라 기업이 진정한 변화를 추구하지 않았기 때문이다. 예를 들어, 2017년 '디지털 트랜스포메이션 현황' 보고서에서 디지털 트랜스포메이션을 시장의 변화와 혁신에 맞서 싸우기 위한 투자로 간주하는 기업은 37%에 불과했다.

최근 KMPG가 발표한 2023년 기술 설문조사에서 미국 경영진의 대다수는 현재까지 디지털 혁신 투자로 인한 성과나 수익성 증가를 보지 못했다고 답했다. 

BCG의 조사에 따르면 디지털 혁신의 70%가 여전히 목표에 미치지 못하며, 종종 심각한 부작용을 야기하는 것으로 조사됐다. 반면, 경쟁력, 생산성 향상, 더 나은 고객 경험에 투자한 디지털 리더, 즉 진정한 디지털 혁신에 성공한 기업은 1.8배 높은 수익 성장을 달성하여 동종 업계보다 뛰어난 성과를 거두었다.

생성형 AI, 경영진에게 혁신 재검토를 요구
디지털 트랜스포메이션과 생성형 AI의 주요 차이점은 일단 주도하는 임원진에 있다. CIO가 아닌 CEO와 CFO가 AI 투자를 주도하는 것으로 보인다. 일례로, 2024년 1월 액센츄어는 최고 경영진이 ‘대규모 기술 전환’에 대한 의지를 다지거나 실적 발표에서 AI를 언급한 사례가 거의 4만 건에 달했다고 보고했다.
 

이미지 출처 : Accenture Technology Vision 2024

액센츄어의 조사에 따르면 CEO와 CFO가 AI나 생성형 AI에 대해 이야기한다는 사실은 중대한 의미를 가진다. 바로 AI가 우리가 알고 있는 비즈니스를 재창조할 것이라는 점을 가리킨다. 수년간의 디지털화 대 디지털 트랜스포메이션을 통해 우리가 배운 것이 있다면, 디지털화만으로는 트랜스포메이션을 이룰 수 없다는 것이다.

엄청난 잠재력을 고려할 때 거의 모든 CEO가 생성형 AI에 막대한 투자를 계획하고 있는 것은 놀라운 일이 아니다. BCG에 따르면 이미 AI는 3대 기술 우선 순위로 꼽혔으며, 최고 경영진의 85%가 지금부터 지출을 늘릴 계획이라고 답했다.

실제로 BCG는 61년의 역사적 데이터를 살펴본 결과, 생성형 AI에 대한 관심과 투자 의향이 다른 모든 기술 발전을 앞질렀다고 전했다. 이는 생성형 AI가 인터넷, 소셜 미디어, 모바일 혁명보다 잠재적으로 더 파괴적일 수 있다는 것을 의미한다.

생성형 AI의 ROI 현황
비즈니스 리더들이 AI에 크게 기대하고 있지만 CEO, CFO 및 기타 경영진이 AI를 통해 이루고자 하는 목표와 현재 상황 사이에는 격차가 존재한다. BCG 조사에 따르면 리더의 66%는 자사의 AI 및 생성형 AI 발전에 대해 “양가 감정이 있거나 노골적으로 불만족스럽다”라고 답했다. 리더들이 충분히 빠르게 움직이지 않는다고 느끼는 세 가지 이유는 1) 인재와 기술 부족, 2) 불분명한 AI 및 생성형 AI 로드맵과 투자 우선순위, 3) AI 및 생성형 AI를 책임질 전략이 없기 때문이었다.

단 CEO들은 3~5년 이내에 ROI를 기대하고 있다. 절반에 가까운 응답자가 효율성 향상을 통해 내년에 수익성이 증가할 것으로 보고 있다. 예를 들어, 일상적인 업무 자동화에 생성형 AI를 사용하는 것은 비용 절감을 이끌어내는 대표적인 활용 사례다.

자동화가 빠른 성과와 비용 절감을 가져다주는 것은 분명하지만, 자동화만으로는 AI의 모든 잠재력을 발휘할 수 없다. 자동화는 단순히 평소와 같이 비즈니스를 확장할 뿐이다. 디지털 트랜스포메이션 투자에서 ROI와 의미 있는 결과를 얻지 못한다면 기술 리더는 더 크고 다르게 생각해야 한다.

전설적 음악 프로듀어 릭 루빈은 그의 저서 ' The Creative Act: 존재의 방식'에서 “단순히 이전에 해왔던 방식이기 때문에 최선의 방식이라고 가정하는 것을 경계해야 한다”라고 지적했다. 창작 활동뿐 아니라 디지털 및 AI 혁신에도 적용되는 통찰이다.

선도적인 기업들은 오늘날의 업무 방식에 의문을 제기하고 AI가 비즈니스의 업무 방식, 업무 능력, 그리고 그 이유를 어떻게 변화시키는지 고민할 것이다. 

기술 의사결정권자가 기술을 우선시했던 디지털 트랜스포메이션과 달리, AI는 주요 경영진이 수익을 높이고 새로운 수익원을 창출할 수 있는 방법을 모색하도록 동기를 부여하고 있다. 하지만 시스코의 조사에 따르면 전 세계 조직의 14%만이 AI의 성장 전망을 완전히 받아들일 준비가 되어 있는 것으로 나타났다.

또한 시스코는 모든 비즈니스의 핵심 구성 요소인 1) 전략, 2) 인프라, 3) 데이터, 4) 거버넌스, 5) 인재, 6) 문화 등 6가지 기본 비즈니스 요소에서 생성형 AI의 잠재력에 영향을 미치는 상당한 격차가 있음을 확인했다고 전했다.

생성형 AI를 비즈니스의 핵심에 배치하여 혁신하기
BCG는 야심찬 기업들의 경우 AI 중심 자동화를 통해 비용을 절감한 이후, 절감 비용을 새로운 수익원 창출 및 성장촉진에 재투자한다는 사실을 발견했다.

AI의 핵심은 사람과 업무를 보강하고 생산성을 향상시킬 뿐만 아니라 역량과 성과를 혁신할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. AI 시대에 기업이 성장하고 번창하려면 자동화와 증강이 모두 필요하다. 이 둘의 차이점은 무엇일까?

자동화는 어제 수행한 작업을 대규모로 반복하여 비용을 절감하고 효율성을 높인다. 증강은 어제 할 수 없었던 작업을 수행하고 내일 새로운 가치와 성과를 달성할 수 있는 새로운 기회를 열어준다.

자동화와 증강의 결합은 기하급수적으로 성장하는 비즈니스를 만들어낼 수 있다. 업무를 자동화하고 증강하는 기업은 더 빠른 속도로 실험하고 적응하며 성장할 것이다. 자동화와 비용 절감 전략에 우선순위를 두는 기업은 기껏해야 선형적인 성장에 그친다.

생성형 AI 기반 자동화와 증강으로 기하급수적으로 성장하는 기업들
PWC의 글로벌 CEO 설문조사는 AI 투자와 효율성, 혁신 및 성장 전략을 연계하여 비즈니스를 재구상하는 것이 얼마나 중요한지 강조한다.
 

이미지 출처 : PwC’s 27th Annual CEO Survey

전 세계 CEO의 70%는 생성형 AI가 기업의 가치 창출, 제공, 포착 방식을 크게 변화시킬 것으로 보고 있다. 69%는 대부분의 인력이 새로운 기술을 개발해야 한다고 생각한다. 68%는 향후 3년 내에 생성형 AI로 인해 경쟁 강도가 높아질 것이라고 답했다. 또한 58%는 생성형 AI가 제품과 서비스의 품질을 향상시키는 데 중요한 역할을 할 것으로 보고 있다.

글로벌 CEO(64%)는 생성형 AI가 직원들의 업무량을 증가시킬 것이라고 믿으며, 59%는 직원들의 업무 생산성 향상에 도움이 될 것으로 보고 있다. 최근 뉴욕 타임즈에 실린 기사에서 AI가 CEO의 역할도 위협할 수 있다는 우려가 제기된 만큼, 이는 중요한 문제다! 

그러나 44%는 생성형 AI가 순이익 증가에 기여하고 35%는 매출 증가를 예상하는 등 CEO들은 낙관적인 전망을 내놓고 있다. 그리고 CEO들이 가장 중요하게 생각하는 전략적 우선순위는 새로운 수익원을 창출하기 위해 생성형 AI를 활용하는 것(52%)이었다.

생성형 AI는 효율성 향상과 비용 관리(자동화)를 위한 도구인 동시에 새로운 가치와 결과를 창출하고 성장을 촉진하는 획기적인 사용 사례와 애플리케이션(증강)을 가능하게 하는 이중성을 지니고 있다. 두 가지 접근 방식을 결합하면 생산성과 창의성을 연계하여 기하급수적인 성과를 달성할 수 있다. 즈니스 모델과 산업 전반의 판도를 바꿀 수 있는 획기적인 증강이다.
 

CREDIT : BRIAN SOLIS

디지털 혁신과 AI 혁신 간의 격차 해소로 비즈니스 모델 혁신 추진
디지털 트랜스포메이션 시대에 어려움을 겪었던 기업들의 경우 애초에 발목을 잡았던 요소를 바꾸지 않는다면 AI 우선 혁신의 시대에도 같은 함정에 빠질 가능성이 크다.

생성형 AI는 AI 혁신의 마지막 물결이 아니다. 비즈니스 및 운영 모델 혁신은 오늘날의 기회에 적응하는 동시에 다가오는 물결에 적응하고 혁신하는 문화를 조성하는 데 필요하다.

디지털 트랜스포메이션의 발목을 잡는 난관을 돌파하려면 기술 및 비즈니스 리더들이 힘을 합쳐 미래의 비즈니스를 지금 당장 구축해야 한다. 디지털 트랜스포메이션에 실패하거나 좌절했던 사례를 살펴보는 것은 앞으로의 디지털 트랜스포메이션을 다르게 생각하는 데 도움이 될 것이다.

1) 과거의 실패: 디지털 트랜스포메이션 전략에는 명확한 목표, 비전, 핵심 비즈니스와의 전략적 연계가 부족한 경우가 많았다. 반복적인 개선, 디지털화, 반짝이는 목표, 비현실적인 기대치, 부족한 예산, 교육, 전문성, 리소스, 변화 관리에 대한 헌신 부족 등으로 인해 투자가 비즈니스 전략 및 목표와 크게 연계되지 못했다.

새로운 변화: 액센츄어의 조사에 따르면 경영진의 93%가 AI가 주도하는 급속한 기술 발전으로 해 조직이 목적을 가지고 혁신하는 것이 그 어느 때보다 중요하다는 데 동의했다. 사이먼 시넥은 “왜라는 이유에서 시작하라”고 조언한 것으로 유명하다. AI의 기하급수적인 잠재력을 달성하기 위해 리더는 시장의 변화와 고객 및 직원의 행동과 기대치의 변화에 따른 비즈니스 혁신에 대한 명확한 비전, 목적, 전략, 목표, 원하는 결과를 명확히 제시해야 한다. 리더는 명확한 비즈니스 목표와 결과, 현실적인 일정, 적절한 리소스, 운영 민첩성이 뒷받침되는 현실적인 로드맵을 개발해야 한다.

2) 과거: 리더가 실질적인 변화를 지원하지 않았고, 디지털 혁신의 우선순위를 정하고 적절한 리소스를 확보하기 위해 최고 수준의 지원을 제공하지 않은 사례가 흔했다. 그 결과 디지털은 비즈니스 우선순위가 아닌 기술 이니셔티브로 밀려났고, 전사적인 혁신을 추진하는 데 필요한 채택에 대한 저항과 문화적 변화를 극복할 수 있는 경영진의 후원을 받지 못했다.

새로운 변화: 리더가 변화를 주도하는 데 중추적인 역할을 한다. 리더는 비전을 전달하고, 성공의 기준을 설정하며, 미래의 행동과 규범을 운영하기 위한 기준을 제시한다. CEO는 회사의 실행과 진화에 있어 회사가 구현하는 문화를 만들 책임이 있다. AI 리더는 변화의 주체다. 이들은 경영진의 후원을 확보하고 AI 투자를 비즈니스 모델 혁신과 혁신을 위한 경영진의 비전과 연계시켜야 한다.

3) 과거: 기업은 고객과 직원의 요구의 우선순위를 정하고 진화하는 시장 역학을 이해하는 데 실패했다. AI는 다시 모든 것을 바꾸고 있다.

새로운 변화: AI가 시장과 고객 및 직원 행동에 대한 근본적인 가정에 어떻게 도전하고 있는지 살펴보라. 미래의 동기를 부여하는 상태가 어떤 모습일지에 대한 명확한 관점과 비전을 일치시키는 것은 AI 및 기술 전략을 직원과 고객이 지지할 수 있는 성과로 연결하기 위한 토대가 된다.

4) 과거: 리더십의 지원, 부서 간 협업, 적절한 거버넌스의 부재로 인해 사일로가 그대로 유지되었을 뿐만 아니라 강화됐다.

새로운 변화: 적어도 각종 실적 발표에 따르면 이제 리더들은 올인하고 있다. 리더에게 책임을 부여하고 비전과 원하는 결과를 위해 밀어붙여야 한다. 그리고 기술 및 비즈니스 의사결정권자를 하나로 모으기 위한 지속적인 지원의 필요성을 강조하라.

5) 과거: 과거의 로드맵듭은 새로운 기술을 레거시 시스템과 통합하는 것의 복잡성을 과소평가했다. 생성형 AI는 일상적인 애플리케이션뿐만 아니라 판도를 바꿀 수 있는 애플리케이션에도 많은 기회를 제공한다. 이제 어제를 자동화하고 내일을 위해 증강하기 때문에 상황은 더욱 복잡해질 것이다.

새로운 변화: 이제 플랫폼 플레이어는 시스템 간 점을 연결하여 시간을 벌고 레거시 시스템에서 가치를 추출하는 동시에 시스템 간 워크플로우와 데이터를 통해 AI에게 최적화 방법을 알려줄 수 있다. 신뢰할 수 있는 파트너 찾기 비즈니스 모델 혁신을 위한 비전을 세우고 1) 빠른 성공, 2) 차별화된 사용 사례, 3) 혁신적 이니셔티브를 위한 기회를 찾아본다.

6) 과거: 대부분의 기업은 파괴적 혁신에 적응하지 못하거나 기존 비즈니스 모델에 집착하는 경향이 있다. 하지만 AI 시대에 기업은 과거의 모델이나 업무를 디지털화하여 생존할 수 있는 사치를 누릴 수 없다.

새로운 변화: 모든 것은 리더십과 전략적 변화 관리, 즉 '혁신'으로 귀결된다. 디지털화는 기존의 비즈니스 관행, 프로세스, 사고방식에 도전하는 것이 아니다. 이 모든 것이 변화해야 하며, 이를 위해서는 확실하고 혁신적인 리더십과 변화를 지원하고 사람들을 (기꺼이) 동참시킬 수 있는 문화 디자인 이니셔티브가 필요하다.

7) 과거: 직원들이 새로운 디지털 도구를 도입하는 데는 어려움이 있었다. 자신의 방식대로 일하려는 사람들의 인지적 편견 등 다양한 걸림돌이 존재했다. 이제는 그런 행동이나 사고방식이 통용될 여지가 없다. 새로운 일을 할 때 혼란이 발생하고 오래된 일은 쓸모없게 된다.

새로운 변화: AI에는 사람에 대한 과감한 투자가 필요하다. BCG는 DAI 연구를 통해 성공하는 기업들이 인력의 숙련도를 높이고 있다는 사실을 발견했다. 예를 들어, 내년에 AI 및 생성형 AI에 5,000만 달러 이상을 지출할 예정인 기업의 21%는 이미 전체 직원의 4분의 1 이상을 관련 툴에 대해 교육했다(전체 기업의 6%에 불과). BCG의 조사에 따르면 리더 역시 업스킬링이 필요한 것으로 나타났는데, 리더의 60%가 경영진의 생성형 AI 숙련도에 대해 제한적이거나 전혀 신뢰하지 않는다고 답했다.

사고방식의 변화와 구체적인 행동으로 진정한 비즈니스 혁신이 가능하다. 당면한 업무나 어제의 업무를 최적화하는 것 이상의 결과를 다시 상상하라. AI를 사용하여 기록 시스템을 행동 시스템으로 전환하여 조직과 업무를 연결하라.

일상적인 AI에 투자하여 생산성을 향상함으로써 업무 효율성 높여야 한다. 반복적이고 일상적인 로봇 업무를 없애고 사람들이 더 효율적이고 효과적이며 부가가치가 높은 업무에 집중할 수 있도록 역량을 강화하라.

또 효율성과 효과성을 높이기 위해 핵심 기능을 재고하고 새로운 성과와 가치를 창출할 수 있는 기회를 모색해야 한다.

혁신을 촉진하라! 생성형 AI 기반 비즈니스 모델로 혁신하여 경쟁력을 구축하고 강화하라. 고객과 직원 경험에서 시작해본다.

디지털 트랜스포메이션을 비즈니스 모델 혁신으로 다시 생각해보자. 그렇게 하면 우리 자신뿐만 아니라 전체 산업을 혁신할 수 있다. 이는 우리 자신이나 경쟁사에게 주는 선물이다.

* Brian Solis는 서비스나우의 글로벌 혁신 책임자다. 8권의 베스트셀러 저자이자 세계적인 명성을 가진 디지털 인류학자이기도 하다. 
원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/348163#csidx9769957ea890d20a456246243dfb041